Audition d’Alexandre de Juniac, PDG du groupe Air France – KLM

Lors de l’audition du Président Directeur général du groupe Air France – KLM, Alexandre de Juniac, par la Commission du Développement durable, le 12 novembre dernier, Michel Vaspart l’a interpellé sur les conséquences de l’accord salarial passé lors de la grève des mois de septembre-octobre derniers.

Retrouvez ici l’extrait du compte-rendu de cette audition :

M. Michel Vaspart. – Vous nous dites qu’à côté de votre stratégie du Looking East, qui passe par des partenariats avec de grandes compagnies asiatiques et moyen-orientales, la compétitivité et le développement passent par l’investissement du low cost en Europe. Or, suite à la grève, vous venez d’y renoncer explicitement : l’accord que vous venez de signer pour mettre fin à la grève, est-il compatible avec votre stratégie ?

(…)

M. Alexandre de Juniac. – Nous pensons qu’il faut développer le low cost en Europe même sans harmonisation sociale, mais avec cette règle, désormais acquise en principe, de l’application du droit local : c’est moins bien qu’une harmonisation, mais c’est déjà un cadre où les conditions peuvent être équitables puisque chaque compagnie est tenue d’appliquer le même droit dans chacun des pays concernés. Nous le faisons avec nos implantations de Transavia et notre critère de localisation n’est pas d’aller vers « le moins disant social », mais de nous rapprocher de nos clients : nous allons là où c’est le plus utile pour le développement de notre activité. C’est le sens de nos projets d’implantation au Portugal et en Allemagne par exemple – ce dernier pays n’est pas connu pour son faible niveau de protection sociale, mais nous projetons d’y aller parce que c’est très utile au développement de notre activité.

Notre ratio de salariés par avion est effectivement élevé, mais il faut se méfier des comparaisons : dans l’effectif de notre groupe, nous comptons les quelque dix mille salariés de Servair, qui s’occupent du catering, activité rentable, et encore les milliers de salariés de la maintenance, alors que d’autres groupes avec lesquels on compare nos ratios, n’ont pas ces activités. Cela n’empêche pas de rechercher des économies dans l’administratif, notre plan de départs volontaires en témoigne puisque beaucoup de postes concernent les fonctions supports.

L’Etat n’intervient pas dans nos achats d’avions, nos décisions résultent d’un ensemble de facteurs où nous recherchons à optimiser notre flotte, avec des critères très précis et nombreux. Transavia a commencé avec une flotte de Boeing 737 et le modèle de développement du low cost oblige à s’en tenir à un seul modèle d’appareils, c’est vrai pour toutes les compagnies low cost : leur réussite tient à la simplification, à la standardisation, c’est beaucoup plus facile avec un seul modèle d’avion. Cela dit, rien ne nous interdit de changer l’ensemble de notre flotte, mais c’est une décision d’ensemble.

Je le répète, c’est la qualité qui est notre atout face à la concurrence sur le long-courrier. Nous avons fait de très grands progrès, qui nous portent au tout premier rang dans une concurrence très rude où, effectivement, les grandes compagnies étrangères présentent ce qu’elles ont de mieux : c’est dans les liaisons avec Paris qu’elles placent leurs meilleurs appareils, leurs meilleurs équipages, le niveau est très élevé et nous nous battons sur ce segment en ayant de quoi être fiers, j’invite chacun de vous à venir voir la business et la première classes sur les lignes de New York, Londres et Singapour, vous ne serez pas déçus !

Sur les lignes régionales, nous nous battons avec l’offre conjointe d’Air France sur des radiales, et celle de HOP, sur des transversales. Nous avons un marketing et une politique tarifaire très dynamiques, notre grille tarifaire en trois segments a du reste été copiée par la concurrence ; cependant, nous sommes en compétition directe avec les compagnies low cost. Air France KLM a besoin de Transavia, c’est devenu un outil indispensable pour prétendre, comme c’est notre objectif, qu’Air France KLM est la solution naturelle depuis ou vers l’Europe, ou en Europe.

Les avions de HOP ne dépassent pas 110 sièges parce que c’est le seuil que nous avons fixé, celui qui détermine l’activité respective de chaque catégorie de pilote. Nous intégrons les pilotes de HOP dans Air France et pour Transavia France, limitée aujourd’hui à une quarantaine d’appareils, nous recruterons également dans le vivier de HOP.

Avons-nous des recours contre les avantages que des Etats accordent à leur compagnie nationale ? Non, parce que le transport aérien ne relève pas de l’OMC mais de l’OACI, régie par la convention de Washington, qui prévoit essentiellement une régulation par la négociation entre Etats ou groupes d’Etats, plutôt que par un système international intégré.

Comment les compagnies low cost gagnent-elles de l’argent ? En optimisant leurs coûts et en répondant à la demande qui progresse le plus vite, celle des clients à budget serré et des VFR, pour Visit Friends and Relatives, c’est-à-dire les clients qui se trouvent travailler loin de leur domicile et doivent s’y rendre régulièrement, ou ceux qui prennent l’avion pour aller visiter un parent ou un ami, et qui, dans ce cadre personnel, acceptent un confort et un service moindres dès lors qu’ils paient peu : dans le transport aérien, c’est beaucoup plus fréquent qu’il y a quelques années seulement. Et la force des compagnies low cost, c’est de vous faire croire que vous allez payer le prix d’appel, alors qu’en réalité, lorsque vous choisissez vos dates et que vous ajoutez les options qui sont souvent nécessaires, vous payez quasiment le même prix que sur les autres compagnies. C’est peut-être la principale innovation du low cost, elle relève du marketing : celle d’avoir déconnecté l’offre du produit.

Comment remonter le pavillon français ? Le rapport Le Roux comporte des pistes intéressantes. Il faudrait déjà commencer par alléger nos charges, celles que nos concurrents directs ne paient pas. Ensuite, le recours à des régimes sociaux dérogatoires pour les personnels navigants serait utile, comme cela se pratique dans le transport maritime européen – ce qui aide à ce que des compagnies européennes tiennent les premières places dans le secteur, y compris une entreprise française, CGA-CGM.

Les tarifs des voyages, effectivement, sont devenus très complexes à l’heure du yield management, la science de la gestion des capacités disponibles : Air France a une expérience de plusieurs dizaines d’années en la matière, avec des équipes de tout premier plan, des ingénieurs du meilleur niveau. Le tarif relève désormais du secret de fabrication des compagnies de transport, même si le principe reste valable que pour payer moins, mieux vaut s’y prendre le plus longtemps à l’avance…

Verra-t-on bientôt le logo d’Air France KLM sur les maillots du PSG ? Nous n’en avons pas les moyens : nous dépensons 60 millions d’euros dans le marketing et la publicité, c’est dix fois moins qu’Emirates…

Quelle sera notre stratégie du low cost, suite à l’accord que nous avons signé et qui a mis fin à la grève ? Nous allons développer Transavia France avec une quarantaine d’avions, à partir de l’aéroport d’Orly où nous avons des slots de premier niveau, que nos concurrents low cost rêvent d’obtenir un jour à notre place. Quand les esprits seront mûrs, quand chacun aura compris l’intérêt stratégique de Transavia pour le groupe tout entier, nous reviendrons autour de la table pour un projet d’envergure européenne. Car il est clair qu’avec une quarantaine d’appareils, nous sommes trop petits face à des concurrents qui en ont trois cents chacun et qui vont encore doubler leur flotte d’ici à 2020.

Pourrat-t-on harmoniser nos conditions sociales avec les compagnies du Golfe et les compagnies asiatiques ? C’est illusoire, ce que nous devons faire, c’est améliorer le service, travailler sur la qualité, le faire savoir par de la publicité, du marketing.

Nous n’envisageons pas une offre low cost vers l’outre-mer ni, en général, sur le long-courrier et vous remarquerez que les compagnieslow cost non plus. D’abord parce que cela supposerait une plus longue immobilisation des avions, ce qui serait trop coûteux, mais aussi du côté du client, parce que s’il est possible de se passer d’éléments de confort pendant les quelques heures d’un déplacement en Europe, c’est beaucoup plus difficile lorsqu’on passe dix ou douze heures dans un avion… De plus, sur ces distances, les charters existent déjà avec des avions amortis. Cependant, nous suivons de près ce dossier parce que si le marché devait changer, il ne faudrait pas, cette fois, manquer le coche.

Nous avons tenté des liaisons entre les Antilles et Charles-de-Gaulle, elles sont bien moins demandées que celles avec Orly : nous nous adaptons, c’est pourquoi nous n’offrons désormais plus que la desserte par Orly.

Enfin, l’arrivée de capitaux étrangers à l’aéroport de Toulouse ne signifie évidemment pas sa délocalisation. Si ces capitaux viennent pour développer l’infrastructure, c’est plutôt une bonne nouvelle – ce qui n’est pas le même sujet que la protection du monopole naturel des aéroports sur lequel on peut avoir une autre opinion.

Pour lire l’intégralité du compte-rendu de cette réunion : http://www.senat.fr/compte-rendu-commissions/20141110/devdur.html#par42

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